Работа в условиях неопределенности требует от менеджеров творчества

10.03.2016 10:32:01

Современные подходы к планированию производства требуют изменений в ментальности руководящего состава предприятия. Часть 2-я.

Теория ограничений помогает своевременно находить «узкие места» в производстве, которые сдерживают выпуск продукции. Однако новые подходы к планированию производства требуют нового качества самих руководителей, которые должны творчески переосмыслять и менять правила, чтобы они наилучшим образом соответствовали новой задаче. Как добиться сложнейшей задачи «переформатирования» ментальности топ-менеджеров, рассказал эксперт ICL Solutions в области управления производством Сергей Андреев.

КТО БУДЕТ БИТЬ В БАРАБАН И ЗА КАКУЮ ВЕРЕВКУ НАДО ТЯНУТЬ?

В первой части статьи эксперт группы ICL Solutions в области управления производством Сергей Андреев рассказал о том, что для эффективной работы системы планирования ресурсов предприятия (ERP-система) нет достаточного объема информации и нормативов. А когда в ERP-систему закладываются неточные данные, то она может скорее навредить, чем помочь, выдавая нереализуемые планы. Впрочем, зачастую руководители предприятий набирают заказы, просто не зная об «узких местах», ограничивающих производственную мощность завода. И здесь, по словам эксперта, приходит на помощь теория ограничений, разработанная в 1980-е годы Элияху Голдраттом. В основе этой теории лежат нахождение и управление ключевым ограничением системы, которые предопределяют успех и эффективность всей системы в целом.

Теория ограничений имеет несколько важных выводов. Например, мощность предприятия, то есть количество продукции, которое оно может выпустить за единицу времени, зависит от очень небольшого количества станков или участков производства. Как правило, какой-то один участок производства ограничивает весь выпуск. Справиться с этим ограничением помогает методика планирования «Барабан — Буфер — Веревка» (ББВ), название которой происходит от аналогии с наблюдаемым движением бойскаутов в бизнес-романе Голдратта «Цель»: «барабан» является ограничением системы и задает темп, «буфер» — это определенный запас, позволяющий подстраховаться от действия случайных факторов на ограничение, а «веревка» — инструмент, позволяющий подчинить деятельность системы ограничению, чтобы не расходовать ресурсы на лишнюю работу. Для эффективного применения методики ББВ необходимо прежде всего отказаться от оценки деятельности подразделений и отдельных сотрудников компании по их локальной эффективности и направить усилия на подчинение работы компании требованиям рынка.

Применение ББВ позволяет настроить применяемую в производстве систему ERP для работы в условиях отсутствия или неточности исходной информации, что обеспечивает существенное повышение качества планирования.

МАТЕМАТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ПРОИЗВОДСТВА ПОМОГАЕТ РУКОВОДСТВУ ПРИНИМАТЬ ПРАВИЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ

Андреев рассказал, что в лаборатории ICL Solutions была создана математическая модель предприятия, которая позволяет исследовать различные ситуации. Например, типичный случай: предприятие не справляется с планом, у него растут запасы продукции, материалов, незавершенного производства, в которых замораживаются оборотные средства, приходится идти за кредитами, что еще больше наращивает долги компании. «С помощью этой математической модели мы проводим бизнес-обучение топ-менеджеров предприятий, потому что многие теряются, что им делать в этой ситуации. В этом примере все было очень просто: было одно узкое место, но наряду с ним было много широких мест, то есть места, где рабочие были не загружены. И перевод людей на перегруженный участок позволил развязать узкое место, выпуск продукции резко увеличился, экономический результат, то есть денежный поток, увеличился, а затраты начали резко падать. Отмечу, что при этом никаких особых инвестиционных затрат не потребовалось, кроме как на переобучение людей», — рассказал Андреев, подчеркнув, что теория ограничения с ее подходами дает колоссальную экономию усилий, денег, времени для того, чтобы сконцентрировать усилия на управлении главного удара.

Правда, найти узкое место на предприятии не так-то просто. «Если бы у нас были нормативы, то узкое место можно было бы найти с помощью расчета загрузки оборудования. Но когда этих нормативов нет или технологические процессы не отработаны, у производственников голова идет кругом, они говорят, что у них узкие места везде: у нас и тут плохо, и тут плохо», — рассказал Андреев. По его словам, помочь могут эксперты, которые могут подсказать, что нужно менять в планировании производства предприятия, потому что «узкие места» не всегда физические, зачастую это установленные правила работы. Например, сейчас, как и во времена СССР, на большинстве предприятий продукция выходит неравномерно — бóльшая ее часть сдается заказчику в конце месяца, квартала или года. «Если мы делаем равномерный выпуск продукции в течение всего месяца, то мы можем получить солидный куш. Я думаю, реально можно добиться 20 - 30-процентного прироста выпуска продукции за счет установления правильной очередности работ и устранения простоев по причине того, что у нас что-то не учтено в производстве», — отметил Андреев.

«НАША РАБОТА — УПРАВЛЯТЬ ПЕРЕМЕНАМИ, А ЕСЛИ МЫ НЕ МОЖЕМ, ТО НАДО МЕНЯТЬ МЕНЕДЖМЕНТ»

Но как этого добиться? Андреев отметил, что, по его опыту, если все это начинают делать консультанты, производственный менеджмент устраняется от данного дела, потому что ему всегда некогда. «Главная наша беда заключается в том, что мы можем продумать, написать инструкцию, обучить, но они продолжают работать по-старому, «по дефициту», потому что им некогда освоить новые методики, да и потому что мы чужие», — посетовал эксперт ICL Solutions. По его словам, в идеале процесс модернизации системы управления должны выполнять сами производственные менеджеры выше уровня мастера, начальники цехов, замы начальников производства, а они на сейчас занимаются тем, что сидят на оперативных совещаниях, им некогда. Как говорят топ-менеджеры Toyota: «Наша работа — управлять переменами, а если мы не можем, то надо менять менеджмент».

ТОП-МЕНЕДЖЕР — ТВОРЧЕСКАЯ ЛИЧНОСТЬ?

По мнению Андреева, рабочие совещания часто неэффективная трата времени. Менеджмент должен управлять переменами, он должен менять правила, высшее руководство должно устанавливать цели предприятия и контролировать разработку изменения правил, чтобы они наилучшим образом соответствовали новой задаче. Для изменений этой части не нужно каких-то гигантских денег, но требуется совсем другое качество менеджмента. «Разработать новые правила и с пониманием их написать — это творческий процесс, который требует не бюрократа, а творческую личность. Менеджеры в организационной структуре должны стать «владельцами» процесса и определять, как и что в этом процессе идет. Если у нас работа с персоналом будет построена таким образом, то мы получим адаптивную систему, которая будет альтернативой и заменит бюрократическую систему», — отметил Андреев, признав, что потребуется изменение ментальности людей, а это самая большая трудность. «Те модели управления, которые сидят в голове, очень стойкие и воспитаны многими годами, а у молодых специалистов просто нет ментальных привычек, потому что их не учат тому, как надо работать», — пояснил эксперт.

По его словам, одним из самых эффективных инструментов для «смены ментальности» менеджеров оказались имитационные занятия с использованием математической модели производства. Менеджеры учатся принимать правильные решения и с помощью имитации производственной деятельности тут же получают ответ, правильное он принял решение или нет. «Инновационные совещания настраивают людей выполнять не рутинные функции, а по определенным шагам выделять проблемы, четко их формулировать, предлагать решения и оценивать решения по отношению к целям предприятия», — отметил эксперт группы ICL Solutions в области управления производством.

Вы можете задать свой вопрос Сергею Андрееву, воспользовавшись специальной формой.