Высокий уровень обслуживания — сильный аргумент в пользу сбытовой компании

29.10.2015 09:30:00
Задать вопрос

Разработанная в ICL система управления взаимоотношениями с клиентами энергосбытовых компаний позволяет решить дилемму между ценой и качеством

Коммуникации с клиентами — это ключевой процесс энергосбытовой компании. Это процесс, на котором строится конкурентное преимущество. Отдавать свой ключевой процесс на аутсорсинг — это нонсенс, считает директор НТЦ Производственных систем и Корпоративных решений ICL Гульнара Шарафетдинова. На примере решения «Центр обслуживания потребителей для энергетических компаний» на Microsoft Dynamics CRM она объясняет, как можно добиться качественной коммуникации с клиентами, даже если их сотни тысяч, и каждый требует оперативного решения возникающего у него вопроса.

У МЕНЯ ЗАЗВОНИЛ ТЕЛЕФОН...

У любой энергосбытовой компании, оказывающей услуги населению насчитываются сотни тысяч, если не миллионы клиентов. Не удивительно, что ежедневно сотни людей обращаются в компанию со своими вопросами — кому-то нужно понять, откуда взялись такие цены в счете-фактуре, кому-то нужно получить справку, выписку, заключить договор на обслуживание. И от того как оперативно и качественно будут решены вопросы клиентов, в конечном счете зависит конкурентоспособность компании на рынке.

Существуют три вида звонков в контакт-центры энергосбытовых компаний. Как правило, с 10 по 20 число каждого месяца, то есть с момента получения счета-фактуры и до срока оплаты, указанной в ней, клиенты просят уточнить начисленные им суммы. Второй пик приходится на 20-25 число каждого месяца и связан с подачей показаний приборов учёта. Кроме этих двух пиков есть еще фоновая загрузка, связанная с прочими обращениями граждан

Очевидно, что очно принять всех клиентов, обеспечив при этом высокое качество обслуживания, компания не может, поэтому основной задачей становится развитие заочных форм обслуживания клиента, в первую очередь по телефону и через интернет. Чтобы справиться с большим количеством телефонных звонков, на середине 2000-х годов большинство энергосбытовых компаний стали организовывать свои контакт-центры. 


«ОТДАВАТЬ СВОЙ КЛЮЧЕВОЙ ПРОЦЕСС НА АУТСОРСИНГ — ЭТО НОНСЕНС»

 Для того чтобы контакт-центр эффективно работал, ему необходимы каналы связи, современное телекоммуникационное оборудование, программное обеспечение, а также довольно большое количество специально обученных операторов. Все это требует денег и немалых, поэтому у руководства энергосбытовых компаний часто возникает закономерное желание сэкономить, отдав эту сферу деятельности на аутсорсинг сторонним call-центрам.

На первый взгляд, у такого решения одни плюсы: энергосбытовой компании не приходится тратить деньги на закупку специального оборудования, не нужно обучать специалистов, идет экономия фонда оплаты труда. Аутсорсинг, скорее всего, выходит дешевле, чем содержание собственного контакт-центра. Хотя тоже не дешево. Например, средняя по Казани цена аутсорсинговых операторов за услуги «горячей линии» составляет от 7 тыс. рублей за 1000 минут, или примерно 17 часов работы при круглосуточном режиме. Опрос и анкетирование в среднем стоят 5-8 рублей за минуту разговора оператора.

Мировая практика показывает, что на аутсорсинг передают второстепенные функции, не затрагивающие основные бизнес-процессы компании. Это дает возможность сконцентрироваться на главном и поручить ответственную, но рутинную работу профессиональному партнеру, который эту работу выполняет качественнее и быстрее. Однако, как отмечает Гульнара Шарафетдинова, возникает вопрос — можно ли к таковым для энергосбытовых компаний отнести вопросы, связанные непосредственно с работой с потребителями? «Коммуникации с клиентами — это ключевой процесс энергосбытовой компании. Это процесс, на котором строится конкурентное преимущество. Отдавать свой ключевой процесс на аутсорсинг — это нонсенс», — подчеркнула она.

По словам Шарафетдиновой, выставление счетов, информирование о новых услугах и способах оплаты, работа с обращениями потребителей — это своеобразный диалог, приводящий к увеличению собираемости платежей и лояльности потребителей. Кроме невозможности отследить качество предоставляемой услуги, аутсорсинговые call-центры имеют проблемы с предоставлением клиентам актуальной информации. Операторы call-центра не могут ответить на часто задаваемый клиентом вопрос, почему именно такой расчет получился — у них просто нет необходимой информации о тарификации и нет доступа к персональным данным клиента. Поэтому они могут только зафиксировать вопрос и передать его в отдел, где специалисты энергосбытовой компании будут обрабатывать запрос. Так что нагрузка в итоге все равно ложиться энергосбытовую компанию, только качество обслуживания при этом страдает.

20 СЕКУНД НА ОБРАБОТКУ ОДНОГО ЗВОНКА

Так есть ли выход из этой ситуации? В группе компаний ICL уверены, что есть. «Полтора года назад мы разработали комплексное решение Центр обслуживания потребителей для энергетических компаний, которое представляет из себя CRM-систему (от англ. Customer Relationship Management — управление взаимоотношениями с клиентами — прим. ред.) интегрированную с порталом, телефонией, биллингом и с корпоративной базой данных о клиентах. Это современный технологичный инструмент работы с клиентами для энергосбытовой компании любого масштаба», — рассказала Гульнара Шарафетдинова. По ее словам, Центр обслуживания потребителей на Microsoft Dynamics CRM — это инструмент информационного обеспечения первой линии поддержки в контакт-центре, направленный на обеспечение высокого уровня сервиса и позволяющий сократить непроизводительные временные потери как самих операторов, так и, что значительно более важно, сотрудников высокой квалификации, у которых теперь есть время качественно разбираться с действительно сложными ситуациями, не отвлекаясь на «выдачу справок».

«Мы применили эту систему уже в трех энергетических компаниях и результаты превзошли наши ожидания. Например, теперь в Татэнергосбыте за счет автоматизации всех процессов средняя продолжительность обработки звонка составляет 20 секунд. Для сравнения, ранее время обслуживания 1 звонка могло составлять 2-3 минуты, а сколько было потерянных вызовов в моменты пиковой нагрузки — никто не считал. Сейчас один оператор контакт-центра за день обрабатывает до 110 входящих вызовов. В среднем контакт-центре (3-4 оператора) обрабатывается 12 звонков за минуту. «Причем это не так, что позвонили, записали вопрос и договорились, что перезвонят с ответом, как это зачастую бывает в аутсорсинговых call-центрах. Интеграция телефонии с базой данных позволяет по номеру входящего звонка определять клиента и тут же получать всю информацию о нем, о его договорах, о платежках, последних показаниях счетчиков, методиках расчета и т.д.», — рассказала директор НТЦ Производственных систем и Корпоративных решений ГК ICL.

По ее словам, все необходимые для оператора контакт-центра данные находятся в одном окне, что значительно уменьшает время обработки обращения. Более того, операторы сами отвечают на большую часть звонков (80-90%), нет необходимости привлекать других ключевых специалистов для получения ответа на тот или иной вопрос. «Причем они предоставляют грамотную консультацию, после которой клиент остается доволен», — подчеркнула Гульнара Шарафетдинова.


Когда пик загруженности контакт-центра спадает, операторы могут инициировать исходящие кампании: обзвон должников с напоминанием о задолженности и с просьбой оплатить, оплатить, с напоминанием о необходимости плановой замены счетчиков, информирование о плановых отключениях. Зная статистику поступающих звонков можно гибко регулировать количество операторов контакт-центра в разные периоды. Таким образом, можно выравнивать загруженность центра.

СКОЛЬКО СТОИТ ЛОЯЛЬНОСТЬ КЛИЕНТА?

Впрочем, по словам Гульнары Шарафетдиновой, многие энергетические компании до сих пор придерживаются подхода, что клиент никуда от них все равно не уйдет, как бы плохо они его не обслуживали. «Сейчас, действительно, конкуренция между энергетическими компаниями мала. Однако, по прогнозу директора НТЦ ПС и КР, серьезные федеральные игроки, начнется укрупнение бизнеса. «Энергетическая компания — это сервисное предприятие, фактически это расчетный центр, который с помощью автоматизированных систем исходя из показаний счетчика делает расчета потребления и выставление счет-фактуры, собирает деньги и отслеживает дебиторскую задолженность. В этих условиях высокий уровень обслуживания — сильный аргумент в пользу сбытовой компании», — считает Гульнара Шарафетдинова.

Гульнара Шарафетдинова Руководитель направления прикладных решений разрабатываемых на технологиях Microsoft